叶子记事本

现在的工作中极少有人不用参加会议，尤其是做产品的同学，业务多的产品经理甚至一个月中有50%以上的工作时间在会议室中度过。如何高效的组织、主持会议或者高效的参加会议，相信很多同学都在纠结这个问题。在phpwind的一年里因为工作的关系有很多会议实践，本以为组织、主持会议方面不会出现什么纰漏。然而周五时，到新团队后第一次主持相对正式的讨论会，发现自己竟然忽略了之前一再关注的环节，几乎导致会议的失败。正好借这个机会总结一下自己的一些实践。

在时间管理理念盛行的现在，相信大家都听说过“能不开的会坚决不开”并深深信服着,所以多半的会议都是必须举行的，那么作为会议的组织者，如何组织一次成功的会议呢？个人认为要重点把握两点：会前准备和议程。

会前准备：

开会必然是为了解决某一问题或者达成某一共识以推动团队工作的继续。那么作为会议的组织者在发起会议前首先要明确的就是会议目的。本次会议要解决的问题是什么？要达成什么样的共识？或者做出什么样的决定。

会议目的明确之后，要确定会议涉及的利益相关者、界定会议讨论的范围。会议目的会涉及到哪些团队哪些人员？会议目的的达成需要他们提供哪些支持或者需要他们做什么？这些人的现状又是什么？要实现会议目标是否有困难？……这些情况都需要在发起会议之前了解清楚。这些都需要会议组织者一一沟通落实，甚至这些沟通的结果会导致会议目标的调整，或者把一个大目标分解成几个子目标。

 沟通之后，就可以根据了解到的情况确定会议议程。值得一提的是，会议议程并不单纯是由会议目标和子目标组成，更多的时候议程取决于会前沟通情况和会议资料。以产品需求讨论会为例，一个产品的需求可能来自用户（多半由用研或运营代表）、运营、BD、合作伙伴、市场营销……这里恐怕只有产品经理能全部接触到各个团队不同的需求，而各个团队之间很少了解彼此的需求和情况，那么会议议程就应该是：
1、产品经理介绍需求背景；
2、各个需求方介绍自己的需求和情况；（期间产品经理要给予及时的总结、归纳和确认）
2.1用户需求说明；
2.2运营需求说明
……
3、产品经理总结需求，明确统一的目标；
4、会议总结，确认下一步工作内容和各自时间点。

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“做好自己，影响他人，成就团队”被自己标为职业座右铭。这半年多的经历也让我越来越注重团队。但一直纠结于团队的建设和协作。昨天看到很久以前收藏《杰出经理们如何发挥作用？》受益匪浅，

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催化剂作用描述了杰出经理们做了些什么，但并不能说明他们是怎样做的。那么，他们是怎样做的呢？杰出经理们怎样释放下属的潜在能量呢？他们怎样选人、设定期望值、以及如何激励和培育每一位员工呢？

在<夺宝奇兵 >一剧中有这样一个场景：失败的印地安那人琼斯想要知道从何处着手来挖掘装有盟约的箱子。他的对手纳粹党人已经开始挖掘了。琼斯要不顾一切打败他们而获胜。箱子的位置记载在一个古老的装饰头盔上，一个长瘤的埃及托钵僧手持头盔，缓慢地、确切地翻译着上面的梵语符号。突然，印地安那人停止了脚步，他听着埃及人的翻译，意识到纳粹党人误解了古代的文字。他们的计算有误，测量用的手杖也太短。他于是对自己的同伴裂嘴笑道：“他们挖错了地方。”

再回到经理的四个核心职责，传统的至理名言就是“挖错了地方”。其建议与此非常相近。但仔细研究杰出经理们的观点后，你会意识到那些非常细小却值得注意的因素并没有凸现出来。传统的至理名言鼓励你这样做：

a. 选人――询问他的经验、智力和决心

b. 设定期望值――确定恰当的步骤

c. 激励员工――帮助他确定和克服他的弱点

d. 培育员工――帮助他学习和被提拔

表面上看，上述建议并无不妥。而且实际上很多经理和公司虔诚地信奉着它。但所有这些都迷失了方向。仅仅依靠经验、智力和决心来选人不可能建立一个杰出的团队。确定恰当的步骤和弥补个人的弱点也不是产生持续业绩的最有效的方法。将一个人推向前一梯队也完全违背了“培育”的精髓。

记住，所有经理们共有的革命性的洞察力是：

人并不能改变太多，

因此不要在他并不具备的方面花时间，.

而应该尽量发挥他已有的优点，

这一点已经够艰苦的了。

如果将上述洞察力应用到催化剂作用的核心职责中去，你就会发现：

选人时，他们选择有才干的人，而不是仅凭经验、智力和决心。

设定期望值时，他们确定恰当的成果，而不是恰当的步骤。

激励员工时，他们关注实力，而不是弱点。

培育员工时，他们帮助他找到合适的位置，而不仅仅是下一梯队。

我们把上述革命性的步骤称为：杰出经理们的四把钥匙。综合这四把钥匙，就能揭示杰出经理们是如何开启每个员工的潜力的。下面我们来阐明每一把钥匙是如何起作用的，以及你如何把他们应用到自己的工作中去。

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如何用好四把钥匙，收藏原文中并没有给出建议。接下来的日子里，将逐渐尝试……

到杭州快两年了，从西安时代的网站策划到杭州的产品设计，同时开始关注以用户为中心的产品设计和产品经理的职责技能，一年多的实践和总结让自己对互联网产品经理的职责和技能渐渐有了入门的感觉。09年12月1日公司月会上突然被宣布负责公司的产品运营团队，一时间竟然有些茫然。

工作四年多，说没做过运营么？有做过；更何况来杭州一年多的时间里也从产品经理的视角对以前的工作进行了总结分析，甚至在开博是也开辟了互联网运营的主题。可是，一年多来专注于产品经理的钻研，对运营的理解也有了新的认知，但在被宣布负责产品运营团队时，真的没有清晰准确的思路确定在这个公司里，运营该做什么，该怎么做。（尤其是通用型互联网软件的运营）

今天，三个月过去了，记下此时自己对产品运营、产品设计和产品经理职能理解，按照我在《运营那些事儿》博文的定义来说，产品运营其实应该是产品经理主导，涵盖了产品管理、产品设计、产品包装、市场营销（市场运营）和在线运营等多方面的工作。然而，那毕竟是根据产品经理制的团队架构从产品经理的角度定义的产品运营。然而，在实际情况中并不是所有的互联网企业都实行产品经理制的团队架构。今天，仅从工作内容的角度总结一下产品运营、产品设计和产品经理的不同职能、不同的工作内容和不同的职业技能要求。

产品运营，作为产品和市场、客户之间的纽带，需要基于产品做以下工作：

• 客户服务：处理客户关于产品使用的咨询、疑难解答，甚至要提供技术支持。（很多企业技术支持由专门的团队负责） 阅读全文…

做为一名新进产品经理，甚至一名资深PM，你可能都或多或少对这个职位产生某种迷惑。到底什么是产品经理？这个职位的主要职责是什么？在IT产业的不同领域，甚至在同一领域的不同公司，这个职位的定义似乎都有不同。

本文尝试根据自己多年的产品经理经验，给出产品经理的主要职责。 虽然在不同的公司，产品经理的角色和职责互有差异，但是有一些关键职责是任何一个产品经理都应承担的。可以将其归纳为如下六个方面：

1、市场调研

市场调研是指研究市场以了解客户需求、竞争状况及市场力量（market forces），其最终目标是发现创新或改进产品的潜在机会。

可以通过下面的方式进行市场调研：

• 与用户和潜在用户交流
• 与直接面对客户的一线同事如销售、客服、技术支持等交流
• 研究市场分析报告及文章
• 试用竞争产品
• 仔细观察用户行为等

市场调研最终会形成商业机会、产品战略或商业需求文档（BRD），详述如何利用潜在的机会。

2、产品定义及设计

a) 产品定义是指确定产品需要做哪些事情。通常采用产品需求文档（PRD）来进行描述，PRD可能包含如下信息： 阅读全文…

工作四年半了，从互联网运营到产品经理再到产品运营，具体工作内容涉及到SEM、网络营销、商城运营、社区运营和产品经理等等，不同的岗位经历让我更好的了解了互联网团队配合协作。当团队发展到一定程度的时候，文档就成了保持团队目标一致、工作成果传承的重要方式。在译言中看到关于文档的文章，收藏以备学习。

（提醒自己时刻牢记：学习的目的是为了更好的解决问题，而不是简单模仿，在实施的过程中千万不要陷入为文档而文档的境地。）

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需求文档有很多种类，各自有其描述的角度和目的，本文将分别介绍并加以区别。

1、业务需求文档

业务需求文档（BRD – Business Requirements Document ）关注项目及产品的业务需求，主要通过对客户遇到的业务问题及本公司的产品如何解决这些问题进行描述，然后提出一个建议的方案。建议方案通常是一个针对性的新产品或基于现有产品的若干改造。

业务需求文档通常还对业务前景进行一个大致分析，包括开展该项业务的收入预测、市场及竞争对手分析、销售及营销策略等。

业务需求文档一般是由产品经理/产品营销经理或业务分析师撰写，在小公司中，甚至直接由CEO或总经理撰写。它通常比较简短，由3页以内的Word文档或10页以内的PPT文档构成。

示例：假定公司正在研发一个客户关系管理（CRM）软件。业务需求文档集中在帮助销售经理跟踪可能达成的销售意向，并对可能的产生的销售收入进行预测。因此文档需要进行以下方面的规约：

1）面向的群体

500强的销售经理；( 人物角色的设计应该关注销售经理的职业背景和面对的用户特性)

2）需解决的问题

a)无法实时跟踪潜在交易的状态；

b)无法获得可靠的收入预测；

3）建议的方案

建立基于Web的销售管理软件以跟踪潜在的销售意向，并对潜在收入进行预测。

2、市场需求文档

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周三晚上的聚会中，坏人分享了关于知识的储备和管理，发现自己之前只是在进行简单的堆积，是该好好梳理自己的时候，很巧的，周末在看人月神话时，看到这篇博文，于是转来。原文地址：http://blog.sina.com.cn/s/blog_493a845501000cbl.html~type=v5_one&label=rela_nextarticle

知识管理我的Blog上谈的比较少，我也不是这方面的专家，但知识和技能，经验，方法论，实践，思维思考都有关系。因此知识管理也是我关心的内容内容，包括个人知识和企业级和团队的知识管理。在2,3年前通过思维导图画的IT知识体系结构就是在这方面的一些实践，目的就是如何真正让知识发挥作用和创造效益。个人认为现在很多流行的知识管理系统都是辅助性的工具而已，关键还是是否真正的理解的知识管理的目标，理解了目标才知道如何做好知识管理，让知识管理真正的发挥作用。

1.第一个层次-形成知识库

知识库首先不是资料库，不是上传一大堆资料就完成知识库的建设了。资料必须经过多维属性的整理才能够真正入库，资料的关键字,TAG标签，多维度的分类都是属于资料的重要属性。而且入库的资料必须是有价值的资料，必须是经过我们分析，抽取和整理后的资料，这样可以减少后期其他人在无用的资料上面浪费时间。资料入库后完成了第一步，后面重要的就是知识的分享，一个资料能够在知识库中下载了不是分享， 阅读全文…